Uma jogada de volta

Objetivo: transformar materiais em dez minutos de leitura organizada, para acelerar meu desenvolvimento como Product Manager. O artigo tria com IA o essencial e se o assunto mostrar importância e impacto, consumo a fonte completa.

Fonte: The hidden pattern behind successful products, Mark Pincus no Lenny’s Podcast, 1h39 — assistir. A conversa também trata de social de consumo, distribuição na era da IA e gestão, que não couberam aqui.

Neste artigo: a métrica que a Zynga usava para saber, no primeiro mês, quem ainda estaria lá em um ano.

A história que se conta sobre a Zynga é que ela venceu por spam. Os jogos tomavam o feed do Facebook, seu amigo que jogava FarmVille virava um incômodo para você que não jogava, e a empresa cresceu em cima disso. Pincus não contesta a parte do incômodo — ele reconhece que a empresa foi, em alguma medida, vítima do próprio sucesso, e que a irritação era justa.

O que ele contesta é a explicação. A Zynga fez oito hits em dez grandes lançamentos de jogos, num mercado onde havia muitos concorrentes copiando o que ela fazia. Viralidade é copiável e estava disponível para todos eles. Uma taxa de acerto dessas precisa de outra causa.

Há uma distinção dentro do próprio portfólio que ajuda a ver onde a causa está. FarmVille e CityVille foram os maiores hits da empresa em qualquer medida — instalações, engajamento, retenção, receita. Words with Friends e o pôquer foram menores nessas contas, e mesmo assim duraram mais, porque foram os que atravessaram a mudança para o mobile. Os outros não.

Isso adiciona uma camada que costuma faltar quando se fala de retenção: reter usuário dentro de uma plataforma não protege ninguém da plataforma acabar. O FarmVille tinha retenção excelente e morreu junto com o contexto em que vivia. Durabilidade de produto e durabilidade de distribuição são duas contas separadas, e um produto pode ganhar a primeira e perder a segunda.

O dia 365, e o problema de não poder esperar um ano

A métrica central da Zynga não era aquisição nem viralidade: era retenção, e numa janela que quase ninguém usa.

“I think we were the only consumer company in the world that tracked day 365 retention. I don’t think anyone tracks it today.”

A afirmação vem acompanhada de uma correlação que ele trata como estabelecida: as empresas mais valiosas do mundo são as que têm a maior retenção de dia 365. Faz sentido de forma quase tautológica — um negócio vale o valor presente do que o cliente ainda vai render, e retenção de um ano é a medida mais direta disso que existe.

O problema prático é óbvio, e ele o antecipa: ninguém pode esperar 365 dias para saber se acertou. A saída é procurar indicadores antecedentes, e a relação entre eles é assimétrica de um jeito que importa.

Retenção baixa em D1 e D30 praticamente garante retenção baixa em D365 — nessa direção, a correlação funciona. Mas o inverso não vale:

“You can have very high day 30 and a zero day 365, which is most products.”

Most products. A maioria dos produtos tem D30 alto e D365 zero. Isso reposiciona o que a métrica de trinta dias significa: ela serve para reprovar, não para aprovar. Um D30 ruim é sentença; um D30 bom não é notícia nenhuma, porque é o estado normal dos produtos que morrem.

O usuário está fazendo a pergunta que você não fez

O argumento mais interessante do trecho não é sobre medição, é sobre o que o usuário faz com a mesma pergunta. Se o time nunca se perguntou por que alguém usaria aquilo daqui a um ano, acontece que a pessoa que instala o produto também está se perguntando exatamente isso — e no primeiro contato.

Pincus lista o formato que essa avaliação toma na cabeça de quem chega: vale a pena investir nisso? Eu vou estar usando isso daqui a um ano? Devo contar para meus amigos? Devo entregar minhas informações para esse produto?

Essa é uma inversão útil. Retenção de longo prazo costuma ser tratada como resultado — algo que se descobre depois, somando comportamento ao longo do tempo. No enquadramento dele, ela é uma leitura que o usuário faz no início, e o produto ou responde a ela ou não. A pessoa decide se vale investir antes de ter investido, e essa decisão é o que produz o número um ano depois.

O que decorre disso é que os sinais de durabilidade precisam estar visíveis cedo, não acumulados devagar. Se não há nada no primeiro uso que sugira que aquilo ainda fará sentido em doze meses, o D365 já foi decidido.

A lancha furada

Para os produtos que crescem por viralidade sem resolver retenção, ele tem uma imagem que resume a economia do problema.

“They’re sinking speedboats. They’re trying to drive faster than they’re sinking.”

A metáfora tem mais precisão do que aparenta, porque ela expõe as quatro opções disponíveis. Dá para acelerar — trazer usuários novos mais rápido. Dá para tirar água — trazer de volta quem saiu. Dá para tapar o buraco. E dá para construir um barco melhor, que não tem buraco.

As duas primeiras são o que a maior parte das empresas nessa situação faz, e as duas consomem caixa proporcional à velocidade. Só a terceira e a quarta mudam a física do problema. Ele cita o BeReal como exemplo do padrão: crescimento explosivo, sem o casco.

Vale notar o que isso implica sobre a ordem das prioridades. Viralidade é um multiplicador, e multiplicador aplicado a um produto que não retém multiplica o vazamento.

Investir, expressar, conectar

O que a Zynga construiu para tapar o buraco não era mecânica de jogo, era mecânica social — e o enquadramento dela cabe em três verbos. Os jogos eram desenhados para você investir, se expressar e se conectar.

A operação que produz isso ele chama de bold beat, e a pergunta que a define é direta:

“How do I take this thing that’s kind of gotten boring and rote, poker or whatever, how do I add a whole new dimension to it?”

O objeto do verbo é importante: não é melhorar a coisa, é acrescentar uma dimensão que ela não tinha. Pôquer já era bom; o que faltava era identidade real do outro lado da mesa. Nesse enquadramento, o social não foi um canal de aquisição pregado no jogo depois — foi a dimensão nova, no sentido exato do new do primeiro artigo desta série.

A observação que sustenta a parte do “expressar” é a mais afiada do trecho:

“People don’t want to be creative, they want to feel creative.”

A distinção é entre a capacidade e a sensação, e produtos são construídos para entregar a segunda. Ele compara ao que o Midjourney faz por ele hoje — e a comparação é precisa, porque o valor ali não é a habilidade adquirida, é o resultado que a pessoa pode mostrar.

O “conectar” explica o público que ninguém esperava. FarmVille era dominado por mulheres de meia-idade, e a leitura dele é que elas tinham um hobby que não estavam praticando sozinhas. As funcionalidades de maior sucesso nos jogos eram as de cooperação e as de presente — coisas que só existem se houver outra pessoa do outro lado.

Uma jogada de volta prevê oitenta por cento

Disso saiu a métrica que ele apresenta como o segredo operacional da casa, e que ele afirma que ninguém mais usa. Chama-se ASN, de active social network, e mede uma coisa só: ida e volta.

Não é quantos amigos você tem no jogo, nem quantos convites você mandou. É quantas viagens de ida e volta você completou com outra pessoa — você jogou, ela jogou de volta; você mandou um presente, ela mandou de volta. O contador é de reciprocidade consumada, não de alcance.

Os números que ele cita são fortes. Sair de zero para um único ASN significava 80% de chance de a Zynga ver aquele jogador de novo no mês seguinte. Chegar a quatro significava 80% de chance de vê-lo em 22 dos 30 dias seguintes.

O que torna a métrica interessante não é a previsão, é o fato de ela ser acionável. Retenção de dia 365 não se pode construir diretamente — não existe funcionalidade que produza um número que só aparece em um ano. Uma ida e volta, sim: dá para desenhar mecânicas de presente, de turno, de resposta, e medir se elas fecham o ciclo. A métrica converte uma ambição de longo prazo numa funcionalidade que cabe numa sprint.

O mecanismo que ele credita é o ciclo de retorno positivo — alguém curtir sua foto, comentar. Mas há algo mais estrutural aí, e o próprio desenho da métrica denuncia: uma ida e volta significa que outra pessoa agora tem um motivo para você voltar. O produto deixa de depender só do seu interesse e passa a depender também de uma expectativa alheia, que é uma âncora bem mais forte.

Os três artigos desta série percorrem o mesmo movimento em escalas diferentes. Proven Better New reduz a aposta a um lugar só. A distinção entre crença e esperança diz quando encerrar o que não deu. E o ASN faz a coisa mais difícil das três: transforma uma pergunta sobre o futuro — essa pessoa ainda estará aqui em um ano? — numa observação que cabe no primeiro mês.

O que a fonte não oferece, em nenhum dos três, é o caso em que o método falhou. A conversa inteira é contada da ponta que deu certo, por quem deu certo. Isso não invalida o que está ali, mas muda o que se pode fazer com aquilo: são instrumentos para organizar uma decisão, e não evidência de que a decisão será a certa.

Vale ouvir o episódio inteiro — a última meia hora, que ficou fora desta série, tem o argumento dele sobre a IA ainda não ser uma plataforma e um desafio aberto a quem quiser reinventar o social.