Falhar pelo motivo certo

Objetivo: transformar materiais em dez minutos de leitura organizada, para acelerar meu desenvolvimento como Product Manager. O artigo tria com IA o essencial e se o assunto mostrar importância e impacto, consumo a fonte completa.

Fonte: The hidden pattern behind successful products, Mark Pincus no Lenny’s Podcast, 1h39 — assistir. A conversa também trata de retenção, social de consumo e distribuição na era da IA, que não couberam aqui.

Neste artigo: o framework que Pincus usou para construir oito hits em dez lançamentos, e por que a parte difícil dele não é a ideia nova.

Sid Meier é provavelmente o designer de jogos mais respeitado que já existiu. Quando ele lançou um jogo de civilização no Facebook, os product managers mais juniores da Zynga levaram dez minutos para circular a análise interna: estava morto. Não pelo design — ninguém tinha chegado perto do design. A primeira experiência de uso pedia cliques demais, e ninguém ia ficar tempo suficiente para ver o que ele tinha feito.

Mark Pincus conta esse caso como a ilustração mais limpa do que ele passou a fazer na Zynga, e o argumento não é sobre onboarding. É sobre onde a inovação de Meier morreu: num lugar que já estava resolvido, e que ele não se deu ao trabalho de copiar.

Seu instinto está certo; sua ideia, não

A premissa do framework é uma assimetria entre duas coisas que costumam ser tratadas como uma só. De um lado existe o instinto — a intuição de que alguma coisa deveria existir, de que falta algo na vida das pessoas. Do outro existe a ideia, que é o produto específico que você constrói em cima daquele instinto.

Pincus atribui probabilidades bem diferentes às duas. O instinto, segundo a regra de bolso dele, acerta em 95% das vezes. A ideia acerta em 25%, ou erra em 75%, dependendo de como se prefere contar. E como quase ninguém separa as duas, o fracasso da ideia é lido como fracasso do instinto — e a pessoa abandona a veia certa por causa da escavação errada.

Proven Better New é o procedimento que decorre disso. Se a ideia é o que provavelmente está errado, o trabalho é isolá-la: cercar a aposta num território pequeno e conhecido, e construir todo o resto do produto com peças que já se provaram em outro lugar. O objetivo declarado é falhar pelo motivo certo. Sid Meier falhou pelo motivo errado.

Vale reparar no que isso faz com a ordem das tarefas. A pergunta deixa de ser “o que eu vou inventar” e passa a ser “o que eu não vou inventar” — e essa segunda lista precisa estar pronta antes.

“Proven” tem uma definição estreita, e quase todo mundo a afrouxa

O erro que Pincus diz encontrar mais entre fundadores é usar o framework como justificativa em vez de como método. A conversa dele com founders tem um padrão reconhecível: eles chegam dizendo que estão fazendo o proven, e o proven que apresentam é um jogo que fez sucesso nos anos 90, ou um produto de outra categoria, ou algo que funcionou em outra plataforma.

Nada disso conta. A definição que ele usa é estreita a ponto de ser desconfortável: proven é nesta plataforma, para este público, para esta experiência, no nível do pixel. Um padrão de interação que funciona no desktop não é proven no mobile. Um mecanismo que engaja adolescentes não é proven para enfermeiras de quarenta anos. A prova não transfere de contexto, porque o que está sendo provado não é a ideia — é a execução dentro de um ambiente específico.

A exigência que ele deriva disso é deliberadamente humilhante:

“We haven’t earned the right to innovate on the camera until we are the world’s leading PhD on the best mobile cameras that already exist.”

O verbo é earn. Inovar num componente é um direito que se conquista depois de dominar o estado da arte daquele componente, e não um ponto de partida. É o inverso da sequência que a maior parte dos times executa, que é olhar o concorrente por cima, achar tudo ruim e recomeçar do zero.

“Better” é o que dez em dez aceitam — o resto é novo disfarçado

O segundo termo do framework tem um teste numérico, e ele é mais duro do que parece. Algo é better quando dez em cada dez usuários atuais do produto existente diriam que sim, é melhor. Não oito. Não “a maioria gostou na pesquisa”. Dez em dez.

A consequência dessa régua é a frase mais útil da conversa inteira:

“10 out of 10, not you, what you think is better is called new.”

O que você acha que é melhor chama-se novo. É uma reclassificação, não um julgamento de valor — e ela move a maior parte das melhorias propostas por um time de produto para a coluna onde elas passam a ser tratadas como aposta, com todo o risco que isso implica.

O que sobra na coluna do better é menor e mais chato do que se gostaria. Pincus dá exemplos do tipo: agora é de graça, agora não precisa baixar nada. Coisas que se demonstram estatisticamente e que ninguém contesta. E, num detalhe que importa, coisas que os usuários intensos percebem primeiro — é o power user que sente a diferença de polimento, não o visitante.

Words with Friends é o caso que ele usa para mostrar os três termos montados. Proven: Scrabble, um jogo que o mundo inteiro já sabia jogar. Better: o polimento para mobile, a ponto de o jogo funcionar melhor no telefone do que o Scrabble original funcionava em qualquer lugar. New: o grafo social do Facebook, que punha seus amigos já dentro do jogo, esperando a sua vez. Catorze milhões de usuários diários, segundo o número que ele cita — contra o Scrabble, que era o mesmo jogo e não era um hit.

Copiar dá nojo, e é por isso que funciona

A resistência a copiar não é um obstáculo do framework: é a fonte da vantagem. O nome que Pincus dá a isso, tomando emprestado o enquadramento de Peter Thiel, é preciso:

“It’s almost a moral arbitrage.”

O mecanismo é o mesmo de qualquer arbitragem: existe um retorno disponível porque a maioria das pessoas se recusa a ir buscá-lo. A diferença é que aqui a barreira não é técnica nem de capital — é constrangimento.

A recusa tem duas camadas, e ele identifica as duas. A primeira é escolar: somos ensinados desde cedo que copiar é trapaça, e isso deixa um reflexo que não some com o diploma. A segunda é identitária, e é a mais forte. Quem virou fundador virou fundador para inventar. Descobrir que o caminho para a inovação começa copiando o trabalho dos outros é, nas palavras dele, uma surra.

A saída que ele propõe é trocar o júri:

“If you’re truly ambitious, burn your resume.”

E o que substitui o currículo é a definição de ambição pelos olhos de quem vai usar o produto, não pelos olhos dos pares. Não se trata de ganhar prêmio nem respeito de outros product makers; trata-se de ganhar a enfermeira em Indiana que jogava FarmVille. Esses dois júris pedem coisas opostas: o primeiro premia o que é original, o segundo premia o que é familiar e um pouco melhor.

A consequência prática é assimétrica e vale explicitar. Se você só copia, não há razão nenhuma para ela escolher o seu produto. Mas se você pega algo que ela já ama e melhora um centímetro, ela pode amar mais isso do que amaria uma coisa inédita que ela não acordou querendo.

Craigslist levou dois anos para adicionar fotos

Copiar bem é uma habilidade, e o caso que Pincus usa para demonstrar isso é quase absurdo de tão pequeno. Craig Newmark, do Craigslist, passou dois anos trabalhando em adicionar fotos aos anúncios. Pincus, que era vizinho dele, perguntou o que poderia levar dois anos. A resposta foi que ele queria ter certeza de que as pessoas iam gostar e de que as fotos apareceriam do jeito certo.

O que parece obsessão é, no argumento dele, entendimento de uma coisa que product makers juniores não entendem: as pessoas desenvolvem senso de propriedade sobre os produtos que usam todo dia, e ficam com raiva quando eles mudam — mesmo quando a mudança é uma melhoria. A razão é econômica, não emocional. Nós atravessamos o dia rápido por causa de reconhecimento de padrão, e qualquer mudança cobra atenção que ninguém queria gastar ali.

O detalhe que Pincus levanta mostra onde estavam os dois anos. E se, ao adicionar a foto, o texto do anúncio tivesse descido para baixo da dobra? Quem está comparando o preço de três sofás lê o texto primeiro, rápido, e a foto é secundária nesse momento. Um product maker júnior transformaria a listagem inteira numa imagem e destruiria exatamente o comportamento que fazia o produto funcionar.

Aqui o framework morde a própria cauda de um jeito interessante: adicionar fotos parece obviamente better — dez em dez diriam que sim. Mas a execução tinha tantos jeitos de dar errado que, na cabeça de Newmark, aquilo era new. É a distinção entre a ideia e a implementação da ideia, e é onde a maior parte do trabalho realmente está.

Duas empresas, o mesmo destino, caminhos opostos

O argumento fica mais forte quando Pincus admite que o outro caminho também funciona — e mostra o preço. A Rovio fez 45 jogos, cada um completamente diferente do anterior, sem que ele conseguisse identificar aprendizado entre uma tentativa e outra. O 45º foi Angry Birds. Foi um hit, e foi inovador.

A classificação que ele dá a isso é precisa:

“That’s wildcat drilling, and do you want to have those odds?”

Wildcat drilling é perfuração exploratória em terreno sem estudo prévio: você perfura onde ninguém perfurou, e quase sempre não há nada lá. A Rovio acertou na 45ª. O framework não diz que isso é impossível; diz que é uma distribuição de probabilidade que você está escolhendo.

O contraste é a OMGPop, e a história é quase simétrica. Eles tentaram algo totalmente inovador, que ninguém tinha visto, e falhou por completo. Restaram no último dólar, precisando desesperadamente de um hit. Foi aí que fizeram Proven Better New direito: pegaram um jogo já provado, copiaram com precisão o sistema de turnos do Words with Friends e estudaram o que já era viral no mobile. Draw Something ficou 60 dias como o app número um da App Store em 2012, e a Zynga comprou a empresa.

Duas empresas, os dois hits, caminhos opostos. A diferença não está no resultado que você vê depois — está em quantas tentativas cada caminho custa, e quantas tentativas você tem dinheiro para bancar.

O framework resolve um problema e deixa outro de pé. Ele diz como montar a ideia de modo que o fracasso, quando vier, seja informativo: você errou no new, que era a única coisa em disputa, e as outras quatro ideias novas já estão na fila para o próximo teste.

O que ele não diz é quando parar. Se o instinto acerta 95% das vezes, a tentação é escavar para sempre a mesma veia, trocando de ideia indefinidamente e chamando isso de método. No próximo artigo desta série, o que Pincus usa para distinguir um produto que ainda não achou o corte certo de um produto que nunca vai achar — e o que essa confusão custou a ele, em anos e em dinheiro.

Próximo na série: A ambição que custou US$ 25 milhões