O difícil não é achar a escolha certa

Objetivo: transformar materiais em dez minutos de leitura organizada, para acelerar meu desenvolvimento como Product Manager. O artigo tria com IA o essencial e se o assunto mostrar importância e impacto, consumo a fonte completa.

Fonte: The Skills AI Makes More Valuable, Tobi Lütke no The Knowledge Project, 1h05 — assistir. A conversa também trata dos agentes dentro da Shopify e de estética, que não couberam aqui.

Neste artigo: a habilidade que Lütke diz que vai decidir tudo quando executar ficar barato — e por que ela não se parece com o que os livros de gestão descrevem.

Perguntado quais habilidades valerão mais daqui a dez anos, Tobi Lütke responde com duas palavras e nenhuma hesitação:

“It’s just taste and judgment, other skills that have always been valuable, but now will get to the limit.”

A formulação é cuidadosa, e a parte importante é a ressalva. Não são habilidades novas, nem habilidades que a IA criou. São as de sempre, levadas ao ponto em que param de ser diferencial de alguns e passam a ser a variável que decide.

O argumento por trás disso é econômico, e a conversa inteira o contorna sem enunciar: quando o custo de produzir cai a quase zero, o que decide o resultado deixa de ser a capacidade de fazer e passa a ser a escolha do que fazer. E essa escolha, no desenho dele, é muito mais difícil do que a literatura de negócios admite.

Taste é feito de repetição, não de dom

A primeira coisa que ele faz é tirar taste do terreno do talento. Existe algum ponto de partida intrínseco, ele concede. Mas as pessoas com taste notável, na descrição dele, são as que fizeram uma quantidade enorme de repetições — quem rabisca o logo da campanha no guardanapo passou trinta anos desenhando logos.

A consequência prática é que taste é cultivável, e ele indica dois caminhos.

O primeiro é estudar os grandes, o que ele observa ter ficado mais fácil: dá para pedir um currículo inteiro sobre qualquer assunto numa consulta. O segundo é ir fundo em vez de ir largo — perguntar por que o mundo parece bonito, o que está por trás disso, o que é a proporção áurea e com o que ela se relaciona.

Estude o que durou, não o que está funcionando

O exemplo que ele dá para design de sistemas é deliberadamente estranho, e é o melhor da conversa. Você não precisa ser religioso, diz ele, mas vale estudar como a Igreja Católica atravessou mais de mil anos com quatro camadas de gestão.

O enquadramento muda o que se está olhando. Não é história, é arquitetura organizacional com o maior histórico de execução disponível — e a pergunta não é se a instituição é boa, é como a estrutura sobreviveu a tudo que derrubou as outras.

Na mesma linha vem o mantra que ele diz repetir em casa: tudo é interessante. E ele acrescenta a chave que faz a frase funcionar — quase tudo fica interessante quando você entende como foi inventado. Contabilidade de partida dobrada soa como ver tinta secar, até você descobrir que problema ela resolvia para os comerciantes de Veneza.

O que se procura estudando assim, segundo ele, são as harmonias escondidas atrás das melhores soluções. E para isso é preciso entender pessoas, as limitações que elas têm, e as soluções que foram encontradas para essas limitações.

A resposta simples não rende uma boa história

Daí sai uma regra de ceticismo que é mais afiada do que parece. Para entender por que as coisas são como são, ele diz, não dá para aceitar as histórias que circulam, porque normalmente alguém está vendendo alguma coisa. E a resposta verdadeira costuma ser mais simples do que a que as pessoas adotaram.

O motivo de preferirmos a complicada não é intelectual:

“Why? Well, because the simple answer wouldn’t make an interesting story. This is why, you know, Frodo doesn’t take the eagles to Mount Doom.”

A ilustração seguinte é melhor ainda. Ninguém consegue olhar para uma parede lisa, mas todo mundo consegue ver o pôr do sol todas as noites da vida. A diferença entre as duas é complexidade de cena, e isso é sistema de dopamina, não julgamento.

A conclusão que ele tira — e marca como neutra — é que as pessoas vendem respostas complexas para problemas simples o tempo todo, sem nada de imoral nisso. Só é preciso saber que acontece. Quem atravessa essa camada encontra ideias centrais mais simples, que se recombinam de formas diferentes e se encaixam umas nas outras.

Julgamento é escolher quando nada é obviamente melhor

A definição que ele dá é precisa, e serve de eixo para o resto.

“Judgment truly is find the best path when there’s no obviously best available inside of like a problem that has a lot of complexity.”

Note o que a definição exclui. Julgamento não é acertar entre certo e errado — é operar onde a comparação não resolve, porque há informação demais e nenhuma opção domina as outras.

Intuição, no enquadramento dele, é a mesma coisa comprimida no tempo: julgamento instantâneo. Você fez tantas repetições de taste e de julgamento que consegue trazê-los à tona de uma vez — e aí leva muito tempo para reconstruir por que a intuição estava certa, porque o raciocínio foi comprimido em outra coisa no caminho.

A intuição vale mais exatamente onde não existe retorno

Aqui a conversa produz seu único confronto, e ele é com Kahneman. Parrish levanta os três critérios clássicos para que intuição seja confiável: muitas repetições, ambiente estável e feedback rápido. Sem isso, não se forma intuição legítima.

Lütke discorda do terceiro, e a resposta dele inverte o critério:

“I find a very high correlation between the right path and the ones that don’t have feedback loops attached.”

O raciocínio é por eliminação, e se sustenta sozinho. Se entre cinco caminhos possíveis um tem retorno rápido, todo mundo vai nele — não porque seja melhor, mas porque é verificável. Isso significa que os caminhos com feedback já estão tomados, e que a vantagem, se existir, está nos outros quatro.

Ele dá a forma concreta disso em decisão de empresa. Como desenvolver o negócio daqui para a frente? Vários caminhos envolvem investimento longo, refatoração, entrar num mercado novo — ou recusar um mercado novo óbvio e aprofundar no atual. E existe mais um, que aumenta o valor da ação e, de quebra, tem cotação diária.

Ele não nega que o retorno seja necessário em algum momento: diz que em algum ponto é preciso rodar uma revisão e saber se estava certo. O que ele contesta é que a ausência de retorno imediato desqualifique o caminho.

Curto-prazismo não é defeito de caráter, é incentivo local

A parte mais generosa do argumento é que ele se recusa a tratar executivos como pessoas de visão curta. Eles não são, diz ele. São incentivados a manter o emprego, e para isso precisam demonstrar bom trabalho em intervalos.

A consequência é mecânica. Se a coisa perfeita para uma empresa fazer é reconstruir o produto inteiro do zero para a era da IA, e isso leva tempo, ela não vai fazer — não porque alguém seja burro, mas porque o incentivo de curto prazo não está lá. Numa frase que ele credita a Munger: mostre-me os incentivos e eu mostro o resultado.

A reformulação dele é o que importa: os executivos estão agindo como atores inteligentes dentro do sistema de incentivo local, e esse sistema é trimestral. O problema não está na pessoa, está na janela.

O mesmo mecanismo aparece com outro nome quando ele fala de métrica. A lei de Goodhart, diz, reina soberana nas empresas: quando a métrica vira o objetivo, ela deixa de ser boa métrica, porque métrica é heurística — serve para dizer que você está indo na direção certa, não para ser a direção.

O caso que ele dá da própria casa é bom porque contraria a ortodoxia do setor. Churn, na Shopify, não é necessariamente ruim. Fechar a conta de quem tentou montar uma loja e não encontrou encaixe com o mercado não é perda — é parte da jornada de quem empreende, e a pessoa provavelmente vai tentar de novo, no mesmo lugar. Ele diz ter tido de corrigir essa leitura internamente três ou quatro vezes ao longo dos anos, contra artigos — alguns escritos por investidores dele — dizendo que gestão de churn era a coisa mais importante que uma empresa de software por assinatura fazia.

O difícil é escolher entre cinco coisas boas

E aqui está o argumento central, que ele apresenta como crítica direta à literatura de gestão. Os livros de negócios são obcecados por fazer a escolha certa, e isso comprime tudo num dilema de certo contra errado.

Ele não acha que essa seja a parte difícil. Mesmo times de gestão ruins, diz, têm taxa de acerto razoavelmente alta em identificar uma boa resposta. O problema é que existem várias.

Com cinco boas escolhas na mesa, uma delas vai produzir algo observável no trimestre corrente — alguma receita mais rápido. É uma boa escolha, faz o que promete. As outras quatro não fazem isso, e esse é o defeito delas. Mas uma delas pode transformar a empresa.

O exemplo que ele usa é a própria biografia. Transformar uma loja de snowboard numa plataforma de comércio eletrônico não era, localmente, a coisa certa a fazer: a loja de snowboard dava lucro, e o incentivo apontava para continuar.

Disso ele deriva uma heurística desconfortável e a declara explicitamente: se uma das soluções é a forma como o problema costuma ser resolvido no setor, ele fica incrivelmente desconfiado de que seja ela a resposta. A posição é essa até que o convençam do contrário — com a exceção honesta de campos regulados, como pagamentos, onde a forma ortodoxa frequentemente é a correta porque pode vir a ser exigida.

Sobra a pergunta de por que nada disso se delega, agora que tanta coisa se delega. A resposta dele é de uma linha e organiza tudo o que veio antes:

“Machines can’t take responsibility.”

Máquinas podem nos ajudar a assumir mais responsabilidade, porque informam melhor — é o que um painel faz, é o que um terminal bem configurado faz para quem opera no mercado. Mas a chamada continua sendo de alguém, e ninguém tem recurso contra uma máquina que errou.

É por isso que taste e julgamento sobem de valor em vez de desaparecerem: eles são o que resta quando a execução vira commodity, e são exatamente a parte que não tem a quem ser atribuída.

No próximo artigo desta série, a parte da conversa em que ele explica como o julgamento se comunica — e por que a resposta é estética.

Próximo na série: Você não melhora as coisas somando